臉書（Facebook）營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）在《彭博社》（Bloomberg）訪談中，分享早期在 Google 工作情景，以往她會從早上 7 點工作到晚上 7 點，但第一個孩子出生後，為了能在 5 點半下班照顧孩子，她會把外套披在椅子上、不關桌燈，或下午安排會議在其他大樓，讓同事以為自己還在工作。

某個程度上，公司的大門代表了上班和下班的分界。到 2020 年，這個分界因 COVID-19 新冠肺炎疫情，全球被迫遠距辦公而打破。

許多人體悟：原來許多任務不用在公司也可以完成，省下的通勤時間，可以和家人吃飯，不必等到孩子就寢時，才跟他們講到話。組織則開始思考：減少的辦公室維護成本、出差費，投資在業務的數位轉型上，公司會不會更有競爭力呢？

2021 年微軟（Microsoft）工作趨勢指數（Work Trend Index）報告指出， 台灣有 66% 員工希望疫情趨緩後，仍保有遠距工作選項，並有 52% 企業主傾向重新設計辦公室空間，採取「混合辦公模式」（hybrid work） 。

混合辦公結合了遠距及實體辦公室上班的模式，該報告還提到，即便組織開放自由選擇工作地點，全球仍有超過 65% 員工還是想花時間與團隊面對面的交流。這說明混合為何成為新時代的工作趨勢：兼顧工作的彈性和協作需求。

舉例來說，亞馬遜（Amazon）2020 年在美國 6 大城市擴大實體辦公空間，並要求員工在疫情後返回辦公室，他們主張面對面工作才能有效進行開發和合作，但礙於疫情的不確定也不得不讓步。2021 年底亞馬遜宣布，各團隊自行決定是否讓員工回來上班，也不強制遠距的天數。

組織：從風險管理角度，重新設計工作流程

即便企業想恢復過往的工作型態，但台灣 IBM 諮詢企業策略轉型服務副合夥人游復興認為，客觀來看疫情不會結束，企業該預備一套「虛擬工作模式」，從風險管理的角度思考「不做會面臨哪些衝擊」。假設公司有 75% 的工作必須實體才能做，疫情一來業務肯定中斷，生意會被能持續營運的競爭者奪走。

「企業就把它（混合辦公）當成新常態，既然在疫情下做了調整，不如在疫後把它優化。」游復興提到，當你以遠距的角度去檢視工作流程時，新的商模與獲利機會就會出現，像是銀行藉由數位客服蒐集的數據，發展 AI 模型用於精準行銷。

然而，適應混合工作模式並不容易。《遠距工作這樣做》提到，顯而易見的擔憂，一是生產力下降，二是既有流程必須改變，像開會形式、績效評估，全公司都要動起來，是不小的工程。

對管理者也是一項挑戰，如何管理看不見的員工呢？《經理人月刊》在 2021 年針對主管進行調查，近 6 成主管表示遠距溝通的時間增加，44.4% 不確定員工是否認真工作。

混合工作讓團隊交流時間變少，過往茶水間是同事閒聊、激發創意的地方，遠距後非正式的分享就消失了。前雅虎（Yahoo）執行長梅麗莎‧麥爾（Marissa Mayer）在 2013 年曾規定在家工作者進辦公室上班，她主張創意源於自發的會議和隨機的討論。

該怎麼做才能無痛接軌新的工作型態呢？首先，企業應該了解員工需求，而不是強迫大家接受新的工作規範。美國科技媒體 The Verge 就報導，蘋果（Apple）頒布新的混合工作模式中，要求員工 2021 年 9 月起每周有 3 天要回到辦公室，引發反彈的聲浪，員工認為新政策彈性不足，若蘋果不改變立場，他們將會離職。

克服虛實整合的管理挑戰：尊重員工意願、數據導向文化

比較好的做法，像是瑞典公司愛立信（Ericsson）就創立平台，了解 132 國家、17000 多位員工的需求，討論疫情間遠距工作的挑戰與優勢，汲取意見設計新的混合工作模式。

接著就是確保在新的工作型態下，能維持甚至提升效率。台灣戴爾科技集團總經理廖仁祥認為，數據導向的企業文化比較能夠接受混合工作，因為公司是以數據來檢視成效，而不是以待在辦公室的時間來衡量貢獻，數據不限於數字，各式文件檔案也算是，比如說員工出差，要提供客戶的會議紀錄才能報帳；或是拿出業績數字，證明自己為公司創造價值。

《遠距工作這樣做》建議，企業應盤點公司的生產力瓶頸，確立改善次序，每周集中改善一個主題，像是開會效率低落、數位客服，隔周再檢討並改善新的主題，反覆循環，直到全公司上手混合工作流程。

制度確立後，管理方式也要從上而下的指導，改為平行、開放的組織模式。主管必須信任員工能勝任任務，而不是用軟體追蹤在家是否偷懶，或要求員工每天早午晚回報，這些都會讓混合工作的彈性及工作滿意度提升的優勢消逝殆盡。

倫敦商學院管理實務教授林達‧葛瑞騰（Lynda Gratton）在〈混合辦公怎麼做更好〉（How to Do Hybrid Right）則建議，主管在充分授權外，也要依員工的狀態及職務特性調整工作方式，例如：企畫人員需要不被打擾的時段，應該減少每日打擾的次數；新人則需要安排教練一對一線上指導。唯有在員工支持、生產力保證、管理制度調整下，混合工作模式才能逐步落實。

混合辦公會不會是周休 3 日的前哨戰？

混合辦公解放了工作地點的限制，接下來呢？當工作的本質回歸到產出，假如我們可以在家做出相同的貢獻，我們也可能用更短工時完成等量的任務，為何不多一天自我學習和休息呢？

《週休三日工時革命》作者、紐西蘭信託公司 Perpetual Garden 執行長安德魯．巴恩斯（Andrew Barnes）表示，促使他在 2018 年試行縮時新制的動力是一篇《經濟學人》的報導，當中引用了一個研究：「周休二日、一天工作 8 小時的上班族，一天的生產力只有 1.5 至 2.5 小時。」他心想，若每位員工每天生產力再提升 40 分鐘，就能以 4 天工時達成 5 天的生產力。試行結果相當成功，公司維持同樣營收、支出也降低了，2019 年該制度在公司正式實施。

冰島政府在 2015 年至 2019 年間，針對 2500 位來自不同領域的工作者，實施「一周工作 4 天（周工時約 35 至 36 小時）、薪水不變」的實驗，結果員工表現與產能維持，工作和生活的平衡的滿意度提高。

實施混合辦公的企業，代表也沾上周休 3 日的成功邊緣，因為許多效率提升的做法與混合工作相似，例如：設計個人不被打擾的辦公空間，以及利用專案管理或協作系統減少 email 往返溝通的次數。

《如何縮時工作》就分享，澳洲墨爾本網站公司 Icelab 就是遠距搭配縮時的模式，創辦人麥可．漢尼（Michael Honey）表示，遠距工作的員工比較能適應周休 3 日模式，他們自主性高，會主動回報進度。

愛德華‧德西（Edward Deci）和理查德‧萊恩（Richard Ryan）的「自我決定論」（self-determination theory）指出，人的自主性、能力及歸屬感的需求若能被滿足，就會有良好的表現。組織不妨趁疫情後思考，為何員工嚮往保有遠距上班的選項，也許更深層原因在於掌握工作、時間與人生的感覺，讓他們更快樂。